Opções de estratégia para entrar em mercados estrangeiros

Opções de estratégia para entrar em mercados estrangeiros
Quando uma organização tomou a decisão de entrar em um mercado no exterior, há uma variedade de opções abertas. Essas opções variam consoante o custo, risco e o grau de controle que pode ser exercido sobre elas. A forma mais simples de estratégia de entrada é exportar usando um método direto ou indireto, como um agente, no caso do primeiro, ou compensar, no caso do último. Formas mais complexas incluem operações verdadeiramente globais que podem envolver joint ventures, ou exportar zonas de processamento. Tendo decidido sobre a forma de estratégia de exportação, as decisões devem ser tomadas nos canais específicos. Muitos produtos agrícolas de natureza bruta ou de mercadoria usam agentes, distribuidores ou envolvem Governo, enquanto que os materiais processados, embora não os excluam, dependem mais de formas de acesso mais sofisticadas. Estes serão expandidos mais tarde.
Os objetivos do capítulo são:
O capítulo começa por analisar o conceito de estratégias de entrada no mercado sob o controle de um mix de marketing escolhido. Em seguida, descreve as diferentes formas de estratégia de entrada, exportação direta e indireta e produção estrangeira, bem como as vantagens e desvantagens ligadas a cada método. O capítulo fornece detalhes específicos sobre "tradetrade", que é muito prevalente no marketing global, e depois conclui observando as características especiais do comércio de commodities com seu "acoplamento próximo" entre produção e marketing.
Uma organização que deseja "ir internacional" enfrenta três grandes problemas:
i) Marketing - quais países, quais segmentos, como gerenciar e implementar o esforço de marketing, como entrar - com intermediários ou diretamente, com quais informações?
ii) Sourcing - quer obter produtos, fazer ou comprar?
iii) Investimento e controle - joint venture, parceiro global, aquisição?
As decisões na área de marketing se concentram na cadeia de valor (ver figura 7.1). A estratégia ou as alternativas de entrada devem assegurar que as atividades necessárias da cadeia de valor sejam realizadas e integradas.
Ao tomar decisões de marketing internacionais sobre o mix de marketing, é necessária mais atenção aos detalhes do que no marketing doméstico. A Tabela 7.1 lista os detalhes necessários 1.
Tabela 7.1 Exemplos de elementos incluídos no mix de marketing de exportação.
1. Suporte ao produto.
- Corresponder produtos existentes aos mercados - aéreo, marítimo, ferroviário, rodoviário, frete.
2. Suporte de preços.
- Estabelecimento de preços.
- Distribuição e manutenção de lista de preços.
- Treinamento de agentes / clientes.
3. Promoção / venda de suporte.
- Exposições, feiras comerciais.
- Venda ou retornos.
4. Suporte de inventário.
5. Suporte de distribuição.
- Aumento de capital.
- Preparação e documentação de exportação.
6. Suporte ao serviço.
- Auxílio técnico.
- Relatórios de vendas, literatura de catálogos.
- Sistemas de processamento de dados.
7. Suporte financeiro.
- Faturamento, cobrando faturas.
- Planejamento, agendamento de dados de orçamento.
Os detalhes sobre o elemento de abastecimento já foram abordados no capítulo sobre análise e estratégia competitiva. No que se refere ao investimento e ao controle, a questão realmente é o quão longe a empresa deseja controlar seu próprio destino. O grau de risco envolvido, as atitudes e a capacidade de alcançar objetivos nos mercados-alvo são aspectos importantes na decisão de licenciamento, joint venture ou envolvimento no investimento direto.
Cunningham 1 (1986) identificou cinco estratégias utilizadas pelas empresas para entrar em novos mercados estrangeiros:
i) Estratégia de inovação técnica - produtos superiores percebidos e demonstráveis.
ii) Estratégia de adaptação do produto - modificações em produtos existentes.
iii) Estratégia de disponibilidade e segurança - superar os riscos de transporte contrariando os riscos percebidos.
iv) Estratégia de baixo preço - preço de penetração e,
v) Estratégia total de adaptação e conformidade - o produtor estrangeiro dá uma cópia direta.
Nos produtos de marketing de países menos desenvolvidos para países desenvolvidos, o ponto iii) coloca problemas importantes. Os compradores no país estrangeiro interessado geralmente são muito cuidadosos, pois percebem problemas de transporte, moeda, qualidade e quantidade. Isto é verdade, digamos, na exportação de algodão e outras commodities.
Porque, na maioria das commodities agrícolas, a produção e o marketing estão interligados, a infra-estrutura, a informação e outros recursos necessários para a construção da entrada no mercado podem ser enormes. Às vezes, isso está muito além do alcance das organizações privadas, então o governo pode se envolver. Pode envolver-se não só para apoiar uma mercadoria específica, mas também para ajudar o "bem público". Embora a construção de uma nova estrada possa auxiliar o transporte rápido e expedito de produtos hortícolas, por exemplo, e, por conseguinte, auxiliar na sua comercialização, a estrada pode ser colocada para outros usos, no impulso para utilidades públicas públicas. Além disso, as estratégias de entrada são frequentemente marcadas por "investimentos grupais". Poderão ser realizados investimentos enormes, com o investidor pagando um preço de risco elevado, muito antes do início da utilização total do investimento. Um bom exemplo disso inclui a construção de instalações portuárias ou processamento de alimentos ou instalações de congelamento. Além disso, o equipamento pode não ser usado para outros processos, de modo que o equipamento específico de ativos, bloqueado em um uso específico, pode tornar o proprietário muito vulnerável ao poder de barganha de fornecedores de matérias-primas e compradores de produtos que processam produção alternativa ou comercialização opções. Zimfreeze, Zimbabwe está enfrentando esses problemas. Ele construiu uma grande planta de congelação para vegetais, mas se encontrou sem contrato. Foi forçado, no momento, a aceitar materiais de produtos sub-opcionais, apenas para manter a fábrica no topo.
Ao construir uma estratégia de entrada no mercado, o tempo é um fator crucial. A construção de um sistema de inteligência e a criação de uma imagem através da promoção leva tempo, esforço e dinheiro. Os nomes das marcas não aparecem durante a noite. São necessários grandes investimentos em campanhas de promoção. Os custos de transação também são um fator crítico na construção de uma estratégia de entrada no mercado e pode se tornar uma barreira alta ao comércio internacional. Os custos incluem custos de busca e barganha. A distância física, as barreiras linguísticas, os custos logísticos e os riscos limitam o monitoramento direto dos parceiros comerciais. A execução de contratos pode ser dispendiosa e a fraca integração legal entre países dificulta as coisas. Além disso, esses fatores são importantes quando se considera uma estratégia de entrada no mercado. Na verdade, esses fatores podem ser tão onerosos e arriscados que os governos, em vez de particulares, geralmente se envolvem em sistemas de commodities. Isso pode ser visto no caso do Conselho de Comercialização de Citrus de Israel. Com uma placa de marketing de exportação de monopólio, todo o sistema pode se comportar como uma única empresa, regulando a mistura e a qualidade dos produtos indo para diferentes mercados e negociando com transportadores e compradores. Embora esses conselhos possam experimentar economias de escala e absorver muitos dos riscos listados acima, eles podem proteger os produtores de informações sobre e de. compradores. Eles também podem se tornar os "feudos" de interesses adquiridos e se tornarem de natureza política. Eles então resultam em incentivos de produção reduzidos e deixam de ser demandados ou orientados para o mercado, o que prejudica os produtores.
As formas normais de expansão dos mercados são a expansão da linha de produtos, o desenvolvimento geográfico ou ambos. É importante notar que quanto mais a linha de produtos e / ou a área geográfica for expandida, maior será a complexidade gerencial. Novas oportunidades de mercado podem ser disponibilizadas pela expansão, mas os riscos podem superar as vantagens, na verdade, talvez seja melhor se concentrar em algumas áreas geográficas e fazer as coisas bem. Isso é típico da indústria hortícola do Quênia e do Zimbábue. Tradicionalmente, estes se concentraram nos mercados europeus onde os mercados são bem conhecidos. As formas de se concentrar incluem concentrar-se em áreas geográficas, reduzir a variedade operacional (produtos mais padrão) ou tornar a forma organizacional mais apropriada. Na última, a tentativa é feita para "globalizar" a oferta e a organização para combiná-lo. Isso é verdade para organizações como Coca Cola e MacDonald's. Estratégias globais incluem "centrado no país" estratégias (coordenação internacional altamente descentralizada e limitada), "abordagens do mercado local" (o mix de marketing desenvolvido com o mercado específico local (estrangeiro) em mente) ou a "abordagem do mercado principal" (desenvolver um mercado que seja o melhor preditor de outros mercados). As abordagens globais oferecem economias de escala e a partilha de custos e riscos entre os mercados.
Existem várias maneiras pelas quais as organizações podem entrar nos mercados estrangeiros. As três principais formas são por exportação ou produção direta ou indireta em um país estrangeiro (ver figura 7.2).
A exportação é a forma mais tradicional e bem estabelecida de operar nos mercados estrangeiros. A exportação pode ser definida como a comercialização de bens produzidos em um país para outro. Embora não seja necessária uma fabricação direta em um país estrangeiro, são necessários investimentos significativos em marketing. A tendência pode não ser a obtenção de informações de marketing tão detalhadas em comparação com a fabricação no país de comercialização; No entanto, isso não anula a necessidade de uma estratégia de marketing detalhada.
As vantagens da exportação são:
& # 183; A fabricação é baseada em casa, portanto, é menos arriscada do que no exterior.
& # 183; dá uma oportunidade para "aprender" mercados estrangeiros antes de investir em tijolos e argamassa.
& # 183; reduz os riscos potenciais de operação no exterior.
A desvantagem é principalmente que se pode estar na "misericórdia" de agentes no exterior e, portanto, a falta de controle deve ser ponderada contra as vantagens. Por exemplo, na exportação de produtos hortícolas africanos, os agentes e leilões de flores holandesas estão em condições de ditar aos produtores.
Deve ser feita uma distinção entre exportação passiva e agressiva. Um exportador passivo aguarda ordens ou vem através deles por acaso; um exportador agressivo desenvolve estratégias de marketing que fornecem uma imagem ampla e clara do que a empresa pretende fazer no mercado externo. Pavord e Bogart 2 (1975) encontraram diferenças significativas em relação à gravidade dos problemas de exportação na motivação das pressões entre buscadores e não solicitantes de oportunidades de exportação. Eles distinguiram entre empresas cujos esforços de marketing eram caracterizados por nenhuma atividade, atividade menor e atividade agressiva.
As empresas agressivas têm planos e estratégias claramente definidos, incluindo produtos, preços, promoção, distribuição e elementos de pesquisa. A passividade versus agressividade depende da motivação para exportar. Em países como a Tanzânia e a Zâmbia, que embarcaram em programas de ajuste estrutural, as organizações estão sendo encorajadas a exportar, motivadas pelo potencial de ganhos cambiais, mercados internos saturados, objetivos de crescimento e expansão e a necessidade de reembolsar os débitos incorridos pelos empréstimos para financiar os programas. O tipo de resposta à exportação depende da forma como as pressões são percebidas pelo tomador de decisão. Piercy (1982) 3 destaca o fato de que o grau de envolvimento em operações no exterior depende de "endógeno versus exógeno" fatores motivadores, ou seja, se as motivações foram como resultado de um comportamento ativo ou agressivo com base na situação interna da empresa (endógena) ou como resultado de mudanças ambientais reativas (exógenas).
Se a empresa atingir o sucesso inicial na exportação rapidamente para todos, mas os riscos de falha nos estágios iniciais são altos. O "efeito de aprendizagem" na exportação geralmente é muito rápido. A chave é aprender a minimizar os riscos associados aos estágios iniciais de entrada e compromisso no mercado - esse processo de envolvimento incremental é chamado de "compromisso rasteiro" (veja a figura 7.3).
Os métodos de exportação incluem exportação direta ou indireta. Na exportação direta, a organização pode usar um agente, distribuidor ou subsidiária no exterior, ou atuar por meio de uma agência governamental. Com efeito, o Conselho de Comercialização de Grãos no Zimbabwe, sendo comercializado, mas ainda com controle do governo, é uma agência governamental. O Governo, através do Conselho, são os únicos exportadores de milho permitidos. Corpos como a Autoridade de Desenvolvimento de Culturas Horticulturais (HCDA) no Quênia podem ser meramente um órgão promocional, lidar com publicidade, fluxos de informação e assim por diante, ou pode ser ativo na exportação, particularmente dando aprovação (como o HCDA) a todos os documentos de exportação . Na exportação direta, o principal problema é o da informação do mercado. A tarefa do exportador é escolher um mercado, encontrar um representante ou agente, configurar a distribuição física e documentação, promover e avaliar o produto. O controle, ou a falta dele, é um grande problema que muitas vezes resulta em decisões sobre preços, certificação e promoção nas mãos de outros. Certamente, os requisitos fitossanitários na Europa para produtos hortícolas originários da África estão ficando muito exigentes. Da mesma forma, os exportadores são compradores de preços, pois o produto também é proveniente dos países do Caribe e do Leste. Nos meses de junho a setembro, a Europa é "na temporada" porque pode produzir seus próprios produtos, portanto os preços são baixos. Como tal, os produtores estão melhor fornecendo aos produtores locais de alimentos. Nos preços de inverno europeus são muito melhores, mas a concorrência do produto permanece.
De acordo com Collett 4 (1991), a exportação exige uma parceria entre o exportador, o importador, o governo e os transportes. Sem essas quatro atividades de coordenação, o risco de falha é aumentado. Os contratos entre comprador e vendedor são obrigatórios. Os transportadores e agentes podem desempenhar um papel vital nos procedimentos de logística, tais como a reserva de espaço aéreo e a organização de documentação. Um canal de marketing coordenado típico para a exportação de produtos hortícolas do Quênia é apresentado na figura 7.4.
Neste caso, os exportadores também podem ser produtores e, na baixa temporada, estes e outros exportadores podem enviar produtos para processadores de alimentos que também são exportados.
Figura 7.4 O canal de comercialização de exportação de produtos hortícolas do Quênia.
A exportação pode ser muito lucrativa, especialmente "se for de produtos de alto valor agregado. Por exemplo, em 1992/93, o Zimbabué exportou 5 338,38 toneladas de flores, 4 678,18 toneladas de produtos hortícolas e 12 000 toneladas de citrinos no valor total de cerca de US $ 22 016,56 milhões. Em alguns casos, uma mistura de exportação direta e indireta pode ser alcançada com resultados mistos. Por exemplo, o Conselho de Marketing de Grãos do Zimbábue pode exportar grãos diretamente para a Zâmbia, ou pode vendê-lo para uma agência de ajuda como as Nações Unidas, para alimentar os refugiados moçambicanos no Malawi. As modalidades de pagamento podem ser diferentes para as duas transações.
Os produtos Nali de Malawi dão um exemplo interessante de um "passivo para o ativo" modo de exportação.
CASO 7.1 Produtores Nali - Malawi.
Nali, tem desde o início da década de 1970 envolvido na crescente e exportação de especiarias. As especiarias também são usadas na produção de uma variedade de molhos para o mercado local e de exportação. Seu grande sucesso foi o crescimento e exportação de pimentões Birdseye. Nos primeiros dias, o conhecimento do mercado era escasso e, portanto, a empresa estava obtendo preços ridiculamente baixos. No final de 1978, os pães Nali estavam em grande demanda, mas ainda a empresa, em seu modo passivo, não apreciava plenamente as implicações competitivas do negócio até que várias empresas, incluindo a Lonrho e a Imprensa, começaram a crescer e exportar.
Novamente, devido à falta de informações, produto da sua passividade, a empresa não percebeu que o Uganda, com seu produto superior, e a Papua Nova Guiné eram grandes exportadores, no entanto, o potencial total desses países foi dificultado por dificuldades internas. Nali conseguiu crescer em uma empresa comercial de sucesso. No entanto, com o fim dos problemas internos, o Uganda, em particular, iniciou uma política de exportação agressiva, utilizando suas legações no exterior como propagandistas comerciais. Nali teve que responder com uma operação de marketing mais formal e ativa. No entanto, está agora sendo dificultado por uma série de "exógenos" importantes fatores.
A entrada de uma série de novos produtores de Malawi, com produtos de qualidade inferior, prejudicou a reputação de pimenta do Malawi, assim como a falta de uma política governamental clara e a falta de financiamento para comerciantes, produtores e exportadores.
O último apenas serve para enfatizar o ponto desenvolvido pela Collett, não só as organizações precisam ser agressivas, mas também precisam alistar o apoio do governo e dos importadores.
É interessante notar que Korey (1986) adverte que os modos diretos de entrada no mercado podem estar cada vez menos disponíveis no futuro. Os blocos comerciais crescentes, como a UE ou a EFTA, significam que o estabelecimento de subsidiárias pode ser um dos únicos meios futuros.
É interessante notar que Korey 5 1986 advertiu que os modos diretos de entrada no mercado podem estar cada vez menos disponíveis no futuro. Os blocos comerciais crescentes, como a UE ou a EFTA, significam que o estabelecimento de subsidiárias pode ser um dos únicos caminhos a seguir no futuro. Os métodos indiretos de exportação incluem o uso de empresas comerciais (muito utilizadas para commodities como o algodão, a soja, o cacau), empresas de gestão de exportações, empresas de transporte e comércio de mercadorias.
Os métodos indiretos oferecem uma série de vantagens, incluindo:
& # 183; Contratos - no mercado operacional ou em todo o mundo.
& # 183; Os Estados da Comissão dão alta motivação (não necessariamente lealdade)
& # 183; Fabricante / exportador precisa de pouca experiência.
& # 183; A aceitação do crédito assume o peso do fabricante.
Piggybacking é um desenvolvimento interessante. O método significa que organizações com pouca experiência de exportação podem usar os serviços de um que tem. Outra forma é a consolidação de pedidos por parte de várias empresas, a fim de aproveitar a compra em massa. Normalmente, estes seriam geograficamente adjacentes ou podiam ser atendidos, digamos, em uma rota aérea. Os fabricantes de fertilizantes do Zimbábue, por exemplo, poderiam acompanhar os sul-africanos que importam potássio de fora dos respectivos países.
De longe, o maior método indireto de exportação é o comércio contrário. A intensidade competitiva significa mais e mais investimentos em marketing. Nessa situação, a organização pode expandir as operações operando em mercados onde a concorrência é menos intensa, mas a troca baseada em moeda não é possível. Além disso, os países podem querer trocar, apesar do grau de concorrência, mas a moeda novamente é um problema. O Countertrade também pode ser usado para estimular indústrias domésticas ou onde as matérias-primas são escassas. Pode, também, dar uma base para o comércio recíproco.
As estimativas variam, mas as contas compensadas representam cerca de 20 a 30% do comércio mundial, envolvendo cerca de 90 nações e entre US $ 100-150 bilhões em valor. A ONU define o comércio compensatório como "transações comerciais nas quais são feitas provisões, em uma série de contratos relacionados, para pagamento por entregas de bens e / ou serviços, além de, ou em lugar de, liquidação financeira".
Countertrade é a forma de troca do modem, exceto que os contratos não são legais e não são cobertos pelo GATT. Ele pode ser usado para contornar cotas de importação.
O Countertrade pode assumir várias formas. Basicamente dois contratos separados estão envolvidos, um para a entrega e pagamento dos bens fornecidos e o outro para a compra e pagamento dos bens importados. O desempenho de um contrato não depende do outro, embora o vendedor esteja efetivamente aceitando produtos e serviços do país importador em liquidação parcial ou total para suas exportações. Há um amplo acordo de que o comércio de compensação pode assumir várias formas de troca como trocas, contra compras, trocas de negociação e compensação (recompra). Por exemplo, em 1986, a Albânia começou a oferecer itens como água de nascente, suco de tomate e minério de cromo em troca de um contrato para construir um complexo de fertilizantes e metanol de US $ 60 milhões. Podem ser obtidas informações sobre trocas potenciais de embaixadas, missões comerciais ou as mesas comerciais da UE.
O trueque é a troca direta de um bem para outro, embora a avaliação das respectivas commodities seja difícil, de modo que uma moeda é usada para sustentar o valor do item.
O comércio de trocas pode levar vários formatos. O trueque simples é a forma menos complexa e mais antiga de comércio bilateral, não monetarizado. Muitas vezes é chamado de "direto", "clássico" ou "puro" trocar. A troca é uma troca direta de bens e serviços entre duas partes. Os preços da sombra são aproximados para os produtos que fluem em qualquer direção. Geralmente, nenhum intermediário está envolvido. Normalmente, os contratos por mais de um ano são concluídos, no entanto, se, para períodos de vida mais longos, provisões são incluídas para lidar com as flutuações da taxa de câmbio quando os preços mundiais mudam.
As ofertas de troca de fechamento fechado são modificações do trueque direto, na medida em que um comprador é encontrado para mercadorias tomadas em troca antes do contrato ser assinado pelas duas partes comerciais. Não há dinheiro envolvido e os riscos relacionados à qualidade do produto são significativamente reduzidos.
A troca de contas de compensação, também denominada acordos de compensação, acordos de compensação, contas de compensação bilaterais ou simplesmente compensação bilateral, é onde o princípio é que os negócios equilibrem, sem que nenhuma das partes tenha que adquirir uma moeda forte. Nesta forma de troca, cada parte concorda em um único contrato para comprar um valor especificado e geralmente igual de bens e serviços. A duração dessas transações é geralmente de um ano, embora ocasionalmente elas possam se estender por um longo período de tempo. O valor do contrato é expresso em unidades de conta de compensação não convertíveis (também denominadas dólares de compensação) que efetivamente representam uma linha de crédito no banco central do país sem dinheiro envolvido.
As unidades de conta de compensação são universalmente aceitas para a contabilização do comércio entre países e partes cujas relações comerciais se baseiam em acordos bilaterais. O contrato estabelece os bens a serem trocados, as taxas de câmbio e o período de tempo para completar a transação. Excedentes limitados de exportação ou importação podem ser acumulados por qualquer das partes por períodos curtos. Geralmente, após um ano, os desequilíbrios são liquidados por uma das seguintes abordagens: crédito contra o ano seguinte, aceitação de bens indesejados, pagamento de uma penalidade previamente especificada ou pagamento da diferença em moeda forte.
Especialistas em comércio também iniciaram a prática de comprar dólares com desconto com a finalidade de usá-los para comprar produtos vendáveis. Por sua vez, o comerciante pode perder uma parte do desconto para vender esses produtos por moeda forte no mercado internacional. Em comparação com o trueque simples, as contas de compensação oferecem uma maior flexibilidade no tempo de redução das linhas de crédito e dos tipos de produtos trocados.
Contrato de compra ou recompra é onde o cliente concorda em comprar mercadorias, desde que o vendedor compre alguns dos produtos do cliente em troca (produtos compensatórios). Alternativamente, se o intercâmbio estiver sendo organizado a nível do governo nacional, o vendedor concorda em comprar bens compensatórios de uma organização independente até um valor pré-especificado (acordo de compensação). A diferença entre as duas é que as obrigações contratuais relacionadas à compra contábil podem se estender por um longo período de tempo e o contrato exige que cada parte do acordo estabeleça a maioria ou a totalidade da sua conta com créditos cambiais ou comerciais a um valor de moeda acordado.
Onde o vendedor não precisa do item comprado, ele pode vender o produto, geralmente a um preço com desconto, para um terceiro. Isso é chamado de acordo de mudança. No passado, vários tratores foram trazidos para o Zimbábue dos países do leste da Europa por meio de ofertas de mudança.
Compensação (buy-backs) é onde o fornecedor concorda em levar o resultado da instalação durante um período de tempo especificado ou para um volume especificado como pagamento. Por exemplo, uma empresa estrangeira pode concordar em construir uma fábrica na Zâmbia, e a produção durante um período de tempo acordado ou o volume de produtos acordado é exportado para o construtor até o período ter decorrido. A planta torna-se então a propriedade da Zâmbia.
Khoury 6 (1984) classifica o contra-comércio da seguinte forma (ver figura 7.5):
Um problema é a comercialização de produtos recebidos em contra-negociação. Este problema pode ser reduzido pelo uso de empresas comerciais especializadas que, por uma taxa variando entre 1 e 5% do valor da transação, fornecerão serviços relacionados ao comércio como transporte, marketing, financiamento, extensão de crédito, etc. crescendo em tamanho.
O Countertrade tem desvantagens:
& # 183; Não coberto pelo GATT para "dumping" pode ocorrer.
& # 183; A qualidade não é de padrão internacional tão caro para o cliente e comerciante.
& # 183; Variety é um remate, então o marketing de wkat é limitado.
& # 183; Difícil definir preços e qualidade de serviço.
& # 183; Incovenência de entrega e especificação,
& # 183; Difícil reverter para troca de moeda - por isso a qualidade pode diminuir ainda mais e, portanto, o produto é mais difícil de comercializar.
Shipley e Neale 7 (1988) sugerem, portanto, o seguinte:
& # 183; Certifique-se de que os benefícios superam as desvantagens.
& # 183; Tente minimizar a proporção de produtos de compensação em dinheiro - se possível, inspecione os produtos para obter especificações.
& # 183; Inclua todas as transações e outros custos envolvidos no comércio intermediário no valor nominal especificado para os produtos vendidos.
& # 183; Evite a possibilidade de erro de exploração, primeiro adquirindo uma compreensão completa dos sistemas de compras, regulamentos e políticas do cliente,
& # 183; Certifique-se de que quaisquer mercadorias de compensação recebidas como pagamento não estão sujeitas a controles de importação.
Apesar desses problemas, o comércio contrário é provável que "cresça como um importante método de entrada indireta, especialmente nos países em desenvolvimento".
Além de exportar, outras estratégias de entrada no mercado incluem licenças, joint ventures, fabricação de contratos, propriedade e participação em zonas de processamento de exportação ou zonas de livre comércio.
Licenciamento: o licenciamento é definido como "o método de operação no exterior por meio do qual uma empresa em um país concorda em permitir que uma empresa em outro país use a fabricação, processamento, marca registrada, know-how ou alguma outra habilidade fornecida pelo licenciante".
É bastante semelhante à "franquia" Operação. A Coca Cola é um excelente exemplo de licenciamento. No Zimbabwe, a United Bottlers tem a licença para fazer Coca.
O licenciamento envolve pouca despesa e envolvimento. O único custo é assinar o acordo e policiar sua implementação.
O licenciamento dá as seguintes vantagens:
& # 183; Boa maneira de começar em operações no exterior e abrir a porta para relacionamentos de fabricação de baixo risco.
& # 183; O vínculo entre os interesses dos pais e dos parceiros receptores significa que ambos obtêm o maior esforço de marketing.
& # 183; Capital não vinculado em operações no exterior e.
& # 183; Opções para comprar em parceiro existem ou provisões para tomar royalties em estoque.
As desvantagens são:
& # 183; Forma limitada de participação - até o prazo de acordo, produto específico, processo ou marca registrada.
& # 183; Os retornos potenciais do marketing e da fabricação podem ser perdidos.
& # 183; O parceiro desenvolve know-how e, portanto, a licença é curta.
& # 183; Os licenciados se tornam concorrentes - superados por ter ofertas de transferência de tecnologia cruzada e.
& # 183; Requer considerável descoberta de fato, planejamento, investigação e interpretação.
Aqueles que decidem licenciar devem manter as opções abertas para ampliar a participação no mercado. Isso pode ser feito através de joint ventures com o licenciado.
Joint ventures podem ser definidos como "uma empresa na qual dois ou mais investidores compartilham propriedade e controle sobre direitos de propriedade e operação".
Joint ventures são uma forma mais ampla de participação do que exportar ou licenciar. No Zimbabwe, as indústrias da Olivine possuem um acordo de joint venture com a HJ Heinz no processamento de alimentos.
Joint ventures oferecem as seguintes vantagens:
& # 183; Compartilhamento de risco e capacidade de combinar o conhecimento detalhado local com um parceiro estrangeiro com know-how em tecnologia ou processo.
& # 183; Força financeira conjunta.
& # 183; Pode ser apenas um meio de entrada e.
& # 183; Pode ser a fonte de abastecimento para um país terceiro.
Eles também têm desvantagens:
& # 183; Os parceiros não têm o controle total da gestão.
& # 183; Pode ser impossível recuperar o capital, se necessário.
& # 183; Desacordo em mercados de terceiros para servir e.
& # 183; Os parceiros podem ter opiniões diferentes sobre os benefícios esperados.
Se os parceiros planejam com antecedência o que eles esperam alcançar e como, então, muitos problemas podem ser superados.
Propriedade: a forma mais extensa de participação é 100% de propriedade e isso envolve o maior empenho em capital e esforço gerencial. A capacidade de se comunicar e controlar 100% pode superar todas as desvantagens de joint ventures e licenciamento. No entanto, como mencionado anteriormente, o repatriamento de ganhos e capital deve ser cuidadosamente monitorado. Quanto mais instável o ambiente, menos provável é a via de propriedade uma opção.
Essas formas de participação: exportação, licenciamento, joint ventures ou propriedade, estão em um continuum ao invés de discreto e podem ter muitos formatos. Anderson e Coughlan 8 (1987) resumem o modo de entrada como uma escolha entre métodos de propriedade ou controlados pela empresa - & quot; integrated & quot; canais - ou "independente" canais. Os canais integrados oferecem vantagens de planejamento e controle de recursos, fluxo de informações e penetração mais rápida do mercado, e são um sinal visível de compromisso. As desvantagens são que eles incorrem em muitos custos (especialmente marketing), os riscos são elevados, alguns podem ser mais eficazes do que outros (devido à cultura) e, em alguns casos, sua credibilidade entre os locais pode ser menor que a de independentes controlados. Os canais independentes oferecem menores custos de desempenho, riscos, menos capital, alto conhecimento local e credibilidade. As desvantagens incluem menos fluxo de informações de mercado, maiores dificuldades de coordenação e controle e dificuldades motivacionais. Além disso, eles podem não estar dispostos a gastar dinheiro no desenvolvimento do mercado e a seleção de bons intermediários pode ser difícil, pois os bons geralmente são aceitos de qualquer maneira.
Uma vez em um mercado, as empresas devem decidir sobre uma estratégia de expansão. Pode-se concentrar em alguns segmentos em alguns países - típicos são cashewnuts da Tanzânia e exportações hortícolas do Zimbábue e Quênia - ou concentrar-se em um país e diversificar em segmentos. Outras atividades incluem a concentração do segmento de mercado e país - típico dos alimentos para bebés Coca Cola ou Gerber e, finalmente, a diversificação de países e segmentos. Outra maneira de vê-lo é identificando três estratégias básicas de negócios: fase um - internacional, estágio dois - multinacionais (estratégias correspondem a orientações etnocêntricas e policêntricas, respectivamente) e estágio três - estratégia global (corresponde à orientação geocêntrica). A filosofia básica por trás do primeiro estágio é a extensão de programas e produtos, atrás do estágio dois é a descentralização, na medida do possível, para os operadores locais e, após o estágio três, é uma integração que busca sintetizar insumos da sede mundial e regional e da organização do país. Embora a maioria dos países em desenvolvimento dificilmente esteja em fase um, eles possuem dentro delas organizações que estão na terceira etapa. This has often led to a "rebellion" against the operations of multinationals, often unfounded.
Export processing zones (EPZ)
Whilst not strictly speaking an entry-strategy, EPZs serve as an "entry" into a market. They are primarily an investment incentive for would be investors but can also provide employment for the host country and the transfer of skills as well as provide a base for the flow of goods in and out of the country. One of the best examples is the Mauritian EPZ 12 , founded in the 1970s.
CASE 7.2 The Mauritian Export Processing Zone.
Since its inception over 400 firms have established themselves in sectors as diverse as textiles, food, watches. And plastics. In job employment the results have been startling, as at 1987, 78,000 were employed in the EPZ. Export earnings have tripled from 1981 to 1986 and the added value has been significant - The roots of success can be seen on the supply, demand and institutional sides. On the supply side the most critical factor has been the generous financial and other incentives, on the demand side, access to the EU, France, India and Hong Kong was very tempting to investors. On the institutional side positive schemes were put in place, including finance from the Development Bank and the cutting of red tape. In setting up the export processing zone the Mauritian government displayed a number of characteristics which in hindsight, were crucial to its success.
& # 183; The government intelligently sought a development strategy in an apolitical manner.
& # 183; It stuck to its strategy in the long run rather than reverse course at the first sign of trouble.
& # 183; It encouraged market incentives rather than undermined them.
& # 183; It showed a good deal of adaptability, meeting each challenge with creative solutions rather than maintaining the status quo.
& # 183; It adjusted the general export promotion programme to suit its own particular needs and characteristics.
& # 183; It consciously guarded against the creation of an unwieldy bureaucratic structure.
Organisations are faced with a number of strategy alternatives when deciding to enter foreign markets. Each one has to be carefully weighed in order to make the most appropriate choice. Every approach requires careful attention to marketing, risk, matters of control and management. A systematic assessment of the different entry methods can be achieved through the use of a matrix (see table 7.2).
Table 7.2 Matrix for comparing alternative methods of market entry.
Wholly owned operation.
a) Company goals.
b) Size of company.
g) Middlemen characteristics.
h) Environmental characteristics.
i) Number of markets.
k) Market feedback.
l) International market learning.
n) Marketing costs.
q) Administration personnel.
r) Foreign problems.
Details of channel management will appear in a later chapter.
As has been pointed out time and again in this text, the international marketing of agricultural products is a "close coupled" affair between production and marketing and end user. Certain characteristics can be identified in market entry strategies which are different from the marketing of say cars or television sets. These refer specifically to the institutional arrangements linking producers and processors/exporters and those between exporters and foreign buyers/agents.
Institutional links between producers and processors/exporters.
One of the most important factors is contract coordination. Whilst many of the details vary, most contracts contain the supply of credit/production inputs, specifications regarding quantity, quality and timing of producer deliveries and a formula or price mechanism. Such arrangements have improved the flow of money, information and technologies, and very importantly, shared the risk between producers and exporters.
Most arrangements include some form of vertical integration between producers and downstream activities. Often processors enter into contracted outgrower arrangements or supply raw inputs. This institutional arrangement has now, incidentally, spilled over into the domestic market where firms are wishing to target higher quality, higher priced segments.
Producer trade associations, boards or cooperatives have played a significant part in the entry strategies of many exporting countries. They act as a contact point between suppliers and buyers, obtain vital market information, liaise with Governments over quotas etc. and provide information, or even get involved in quality standards. Some are very active, witness the Horticultural Crops Development Authority (HCDA) of Kenya and the Citrus Marketing Board (CMD) of Israel, the latter being a Government agency which specifically got involved in supply quotas. An example of the institutional arrangements 13 involved is given in table 7.3.
Table 7.3 Institutional arrangements linking producers with processors/exporters.
Marketing risk reduction.
Israel fresh fruits.
XX = Dominant linkage.
Institutional links between exporters and foreign buyers/agents.
Linkages between exporters and foreign buyers are often dominated by open market trade or spot market sales or sales on consignment. The physical distances involved are also very significant.
Most contracts are of a seasonal, annual or other nature. Some products are handled by multinationals, others by formal integration by processors, building up import/distribution firms. In the case of Kenyan fresh vegetables familial ties are very important between exporters and importers. These linkages have been very important in maintaining market excess, penetrating expanding markets and in obtaining market and product change information, thus reducing considerably the risks of doing business. In some cases, Government gets involved in negotiating deals with foreign countries, either through trade agreements or other mechanisms. Zimbabwe's imports of Namibian mackerel were the result of such a Government negotiated deal. Table 7.4 13 gives examples of linkages between exporters and foreign buyers/agents.
Table 7.4 Linkages between exporters and foreign buyers/agents.
Marketing risk reduction.
Israel fresh fruits.
XX = Dominant linkage.
Once again, it can not be over-emphasized that the smooth flow between producers, marketers and end users is essential. However it must also be noted that unless strong relationships or contracts are built up and product qualities maintained, the smooth flow can be interrupted should a more competitive supplier enter the market. This also can occur by Government decree, or by the erection of non-tariff barriers to trade. By improving strict hygiene standards a marketing chain can be broken, however strong the link, by say, Government. This, however, should not occur, if the link involves the close monitoring and action by the various players in the system, who are aware, through market intelligence, of any possible changes.
Having done all the preparatory planning work (no mean task in itself!), the prospective global marketer has then to decide on a market entry strategy and a marketing mix. These are two main ways of foreign market entryeither by entering from a home market base, via direct or indirect exporting, or by foreign based production. Within these two possibilities, marketers can adopt an "aggressive" or "passive" export path.
Entry from the home base (direct) includes the use of agents, distributors, Government and overseas subsidiaries and (indirect) includes the use of trading companies, export management companies, piggybacking or countertrade. Entry from a foreign base includes licensing, joint ventures, contract manufacture, ownership and export processing zones. Each method has its peculiar advantages and disadvantages which the marketer must carefully consider before making a choice.
Export processing zones.
1. Review the general problems encountered when building market entry strategies for agricultural commodities. Give examples.
2. Describe briefly the different methods of foreign market entry.
3. What are the advantages and disadvantages of barter, countertrade, licensing, joint venture and export processing zones as market entry strategies?
1. General problems:
i) Interlinking of production and marketing means private investment alone may not be possible, so Government intervention may be needed also e. g. to build infrastructure e. g. Israeli fresh fruit.
Method of foreign operation whereby a firm in one country agrees to permit a company in another country to use the manufacturing, processing, trademark, knowhow or some other skill by the licensor.
ii) "Lumpy investment" building capacity long before it may be currently utilised e. g. port facilities.
& # 183; entry point with risk reduction,
& # 183; benefits to both parties,
& # 183; capital not tied up,
& # 183; opportunities to buy into partner or royalties on the stock.
iii) Time - processing, transport and storage - so credit is needed e. g. Argentina beef.
iv) Transaction costs - logistics, market information, regulatory enforcement.
& # 183; limited form or participation,
& # 183; potential returns from marketing and manufacturing may be lost,
& # 183; partner develops knowhow and so license is short,
& # 183; partner becomes competitor,
& # 183; requires a lot of planning beforehand.
v) Risk - business, non-business.
An enterprise in which two or more investors share ownership and control over property rights and operation.
vi) Building of relationships and infrastructural developments "correct formats"
2. Different methods.
These are either "direct", "indirect" or "foreign" Sediada.
& # 183; sharing of risk and knowhow,
& # 183; may be only means of entry,
& # 183; may be source of supply for third country.
Direct - Agent, distributor, Government, overseas subsidiary.
& # 183; partners do not have full control or management,
& # 183; may be impossible to recover capital,
& # 183; disagreement between purchasers or third party - served markets,
& # 183; partners have different views on exported benefits.
Indirect - Trading company, export management company, piggyback, countertrade.
v) Export processing zones -
A zone within a country, exempt from tax and duties, for the processing or reprocessing of goods for export.
Foreign - Licensing, joint venture, contract manufacture, ownership, export processing zone.
Students should give a definition and expand on each of these methods.
& # 183; host country obtains knowhow,
& # 183; capital, technology, employment opportunities;
& # 183; foreign exchange earnings;
Direct exchange of one good for another. (may be straight or closed or clearing account method)
& # 183; short term investments,
& # 183; transaction costs and benefits,
& # 183; not part of economy so alienisation,
& # 183; labour laws may be different,
& # 183; simple to administer,
& # 183; commodity based valuation or currency based valuation.
& # 183; risk of non delivery,
& # 183; risk of commodity price rise thus losing out on an increased valuation,
& # 183; marketability of products.
Customer agrees to buy goods on condition that the seller buys some of the customer's own products in return (may be time, method of financing, balance of compensation or pertinence of compensating product based)
& # 183; method of obtaining sales by seller and getting a slice of the order,
& # 183; method of breaking into a "closed" mercado.
& # 183; not covered by GATT,
& # 183; so dumping may occur,
& # 183; usuality differences, variety differences,
& # 183; difficult to set price and service quality,
& # 183; inconsistency of delivery and specification,
& # 183; difficult to revert to currency trading.
Exercise 7.1 Market entry strategies.
Take a major non-traditional crop or agricultural product which your country produces with sales potential overseas. Devise a market entry strategy for the product, clearly showing which you would use and justify your choice indicating why the method chosen would give benefits to your country and the intended importing country(s).
1. Cunningham, M. T. "Strategies for International Industrial Marketing". In D. W. Turnbull and J. P. Valla (eds.) Croom Helm 1986, p 9.
2. Pavord and Bogart. "Quoted in The Export Marketing Decision" S. A. Hara in S. Carter (Ed) "Export Procedures", Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa 1991.
3. Piercy, N. "Company Internationalisation: Active and Reactive Exporting". European Journal of Marketing, Vol. 15, No. 3, 1982, pp 26-40.
4. Collett, W. E. "International Transport and Handling of Horticultural Produce" in S. Carter (ed.) "Horticultural Marketing". Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa, 1991.
5. Korey, G. "Multilateral Perspectives in International Marketing Dynamics". European Journal of Marketing, Vol. 20, No. 7, 1986, pp 34-42.
6. Khoury, S. J "Countertrade: Forms, Motives, Pitfalls and Negotiation Requisites". Journal of Business Research, Vol. 12, 1984, pp 257-270.
7. Shipley, D. D. and Neale, C. W. "Successful Countertrading. Management Decision", Vol. 26, No. 1, pp 49-52.
8. Anderson, E. and Coughlan, A. T. "International Market Entry and Expansion via Independent or Integrated Channels of Distribution". Journal of Marketing, Vol. 51. January 1987, pp 71-82.
9. Keegan, W. J. "Global Marketing Management", 4th ed. Prentice Hall International Editions, 1989.
10. Khoromana, A. P. "The Experience and Problems in Exporting Spices". In S. Carter (ed.) Export Procedures Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa, August 1991.
11. Basche, J. R. Jr. "Export Marketing Services and Costs". New York: The Conference Board, 1971, p4.
12. Bheenich, R. and Shapiro, M. O. Mauritius: "A Case Study of the Export Processing Zone. In Successful African Development", EDI Development Policy Case Series, No. 1, 1989, pp 97-127.
13. Jaffee S. "Exporting High Value Food Commodities". "World Bank Discussion Paper" pp 198, 1993.

Market Entry Strategies.
There are a variety of ways in which a company can enter a foreign market. No one market entry strategy works for all international markets. Direct exporting may be the most appropriate strategy in one market while in another you may need to set up a joint venture and in another you may well license your manufacturing. There will be a number of factors that will influence your choice of strategy, including, but not limited to, tariff rates, the degree of adaptation of your product required, marketing and transportation costs. While these factors may well increase your costs it is expected the increase in sales will offset these costs. The following strategies are the main entry options open to you.
Direct Exporting.
Direct exporting is selling directly into the market you have chosen using in the first instance you own resources. Many companies, once they have established a sales program turn to agents and/or distributors to represent them further in that market. Agents and distributors work closely with you in representing your interests. They become the face of your company and thus it is important that your choice of agents and distributors is handled in much the same way you would hire a key staff person.
Licensing is a relatively sophisticated arrangement where a firm transfers the rights to the use of a product or service to another firm. It is a particularly useful strategy if the purchaser of the license has a relatively large market share in the market you want to enter. Licenses can be for marketing or production. licensing).
Franchising.
Franchising is a typical North American process for rapid market expansion but it is gaining traction in other parts of the world. Franchising works well for firms that have a repeatable business model (eg. food outlets) that can be easily transferred into other markets. Two caveats are required when considering using the franchise model. The first is that your business model should either be very unique or have strong brand recognition that can be utilized internationally and secondly you may be creating your future competition in your franchisee.
Partnering.
Partnering is almost a necessity when entering foreign markets and in some parts of the world (e. g. Asia) it may be required. Partnering can take a variety of forms from a simple co-marketing arrangement to a sophisticated strategic alliance for manufacturing. Partnering is a particularly useful strategy in those markets where the culture, both business and social, is substantively different than your own as local partners bring local market knowledge, contacts and if chosen wisely customers.
Empreendimentos conjuntos.
Joint ventures are a particular form of partnership that involves the creation of a third independently managed company. It is the 1+1=3 process. Two companies agree to work together in a particular market, either geographic or product, and create a third company to undertake this. Risks and profits are normally shared equally. The best example of a joint venture is Sony/Ericsson Cell Phone.
Buying a Company.
In some markets buying an existing local company may be the most appropriate entry strategy. This may be because the company has substantial market share, are a direct competitor to you or due to government regulations this is the only option for your firm to enter the market. It is certainly the most costly and determining the true value of a firm in a foreign market will require substantial due diligence. On the plus side this entry strategy will immediately provide you the status of being a local company and you will receive the benefits of local market knowledge, an established customer base and be treated by the local government as a local firm.
Piggybacking.
Piggybacking is a particularly unique way of entering the international arena. If you have a particularly interesting and unique product or service that you sell to large domestic firms that are currently involved in foreign markets you may want to approach them to see if your product or service can be included in their inventory for international markets. This reduces your risk and costs because you are essentially selling domestically and the larger firm is marketing your product or service for you internationally.
Turnkey Projects.
Turnkey projects are particular to companies that provide services such as environmental consulting, architecture, construction and engineering. A turnkey project is where the facility is built from the ground up and turned over to the client ready to go – turn the key and the plant is operational. This is a very good way to enter foreign markets as the client is normally a government and often the project is being financed by an international financial agency such as the World Bank so the risk of not being paid is eliminated.
Greenfield Investments.
Greenfield investments require the greatest involvement in international business. A greenfield investment is where you buy the land, build the facility and operate the business on an ongoing basis in a foreign market. It is certainly the most costly and holds the highest risk but some markets may require you to undertake the cost and risk due to government regulations, transportation costs, and the ability to access technology or skilled labour.

Strategy options for entering foreign markets

This is “Options for Competing in International Markets”, section 7.4 from the book Strategic Management: Evaluation and Execution (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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7.4 Options for Competing in International Markets.
Objetivos de aprendizado.
Understand the various options for entering an international market. Be able to provide an example of a firm using each option.
Figure 7.11 Market Entry Options.
When the executives in charge of a firm decide to enter a new country, they must decide how to enter the country. There are five basic options available: (1) exporting, (2) creating a wholly owned subsidiary, (3) franchising, (4) licensing, and (5) creating a joint venture or strategic alliance (Figure 7.11 "Market Entry Options"). These options vary in terms of how much control a firm has over its operation, how much risk is involved, and what share of the operation’s profits the firm gets to keep.
Exporting Creating goods within a firm’s home country and then shipping them to another country where they are sold to customers by a local firm. involves creating goods within a firm’s home country and then shipping them to another country. Once the goods reach foreign shores, the exporter’s role is over. A local firm then sells the goods to local customers. Many firms that expand overseas start out as exporters because exporting offers a low-cost method to find out whether a firm’s products are appealing to customers in other lands. Some Asian automakers, for example, first entered the US market though exporting. Small firms may rely on exporting because it is a low-cost option.
Exporting often relies on huge cargo ships, such as this one docked in Cyprus.
Once a firm’s products are found to be viable in a particular country, exporting often becomes undesirable. A firm that exports its goods loses control of them once they are turned over to a local firm for sale locally. This local distributor may treat customers poorly and thereby damage the firm’s brand. Also, an exporter only makes money when it sells its goods to a local firm, not when end users buy the goods. Executives may want their firm rather than a local distributor to enjoy the profits that are made when products are sold to individual customers.
Creating a Wholly Owned Subsidiary.
A wholly owned subsidiary A business operation in a foreign country that a firm fully owns. is a business operation in a foreign country that a firm fully owns. A firm can develop a wholly owned subsidiary through a greenfield venture A foreign operation that a firm creates entirely by itself. , meaning that the firm creates the entire operation itself. Another possibility is purchasing an existing operation from a local company or another foreign operator.
Regardless of whether a firm builds a wholly owned subsidiary “from scratch” or acquires an existing operation, having a wholly owned subsidiary can be attractive because the firm maintains complete control over the operation and gets to keep all of the profits that the operation makes. A wholly owned subsidiary can be quite risky, however, because the firm must pay all of the expenses required to set it up and operate it. Kia, for example, spent $1 billion to build its US factory. Many firms are reluctant to spend such sums in more volatile countries because they fear that they may never recoup their investments.
Franchising.
Figure 7.12 Franchising: A Leading American Export.
Franchising An organization (called a franchisor) grants the right to use its brand name, products, and processes to other organizations (known as franchisees) in exchange for an up-front payment (a franchise fee) and a percentage of franchisees’ revenues (a royalty fee). has been used by many firms that compete in service industries to develop a worldwide presence (Figure 7.12 "Franchising: A Leading American Export"). Subway, The UPS Store, and Hilton Hotels are just a few of the firms that have done so. Franchising involves an organization (called a franchisor) granting the right to use its brand name, products, and processes to other organizations (known as franchisees) in exchange for an up-front payment (a franchise fee) and a percentage of franchisees’ revenues (a royalty fee).
Franchising is an attractive way to enter foreign markets because it requires little financial investment by the franchisor. Indeed, local franchisees must pay the vast majority of the expenses associated with getting their businesses up and running. On the downside, the decision to franchise means that a firm will get to enjoy only a small portion of the profits made under its brand name. Also, local franchisees may behave in ways that the franchisor does not approve. For example, Kentucky Fried Chicken (KFC) was angered by some of its franchisees in Asia when they started selling fish dishes without KFC’s approval. It is often difficult to fix such problems because laws in many countries are stacked in favor of local businesses. Last, franchises are only successful if franchisees are provided with a simple and effective business model. Executives thus need to avoid expanding internationally through franchising until their formula has been perfected.
Firms should own a thoroughly proven business model before franchising in other countries.
While franchising is an option within service industries, licensing One organization grants another the right to create its product, often using patented technology, in exchange for a fee. is most frequently used in manufacturing industries. Licensing involves granting a foreign company the right to create a company’s product within a foreign country in exchange for a fee. These relationships often center on patented technology. A firm that grants a license avoids absorbing a lot of costs, but its profits are limited to the fees that it collects from the local firm. The firm also loses some control over how its technology is used.
A historical example involving licensing illustrates how rapidly events can change within the international arena. By the time Japan surrendered to the United States and its Allies in 1945, World War II had crippled the country’s industrial infrastructure. In response to this problem, Japanese firms imported a great deal of technology, especially from American firms. When the Korean War broke out in the early 1950s, the American military relied on Jeeps made in Japan using licensed technology. In just a few years, a mortal enemy had become a valuable ally.
Estratégia nos filmes.
Can American workers survive under Japanese management? Although this sounds like the premise for a bad reality TV show, the question was a legitimate consideration for General Motors (GM) and Toyota in the early 1980s. GM was struggling at the time to compete with the inexpensive, reliable, and fuel-efficient cars produced by Japanese firms. Meanwhile, Toyota was worried that the US government would limit the number of foreign cars that could be imported. To address these issues, these companies worked together to reopen a defunct GM plant in Fremont, California, in 1984 that would manufacture both companies’ automobiles in one facility. The plant had been the worst performer in the GM system; however, under Toyota’s management, the New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) plant became the best factory associated with GM—using the same workers as before! Despite NUMMI’s eventual success, the joint production plant experienced significant growing pains stemming from the cultural differences between Japanese managers and American workers.
The NUMMI story inspired the 1986 movie Gung Ho in which a closed automobile manufacturing plant in Hadleyville, Pennsylvania, was reopened by Japanese car company Assan Motors. While Assan Motors and the workers of Hadleyville were both excited about the venture, neither was prepared for the differences between the two cultures. For example, Japanese workers feel personally ashamed when they make a mistake. When manager Oishi Kazihiro failed to meet production targets, he was punished with “ribbons of shame” and forced to apologize to his employees for letting them down. In contrast, American workers were presented in the film as likely to reject management authority, prone to fighting at work, and not opposed to taking shortcuts.
When Assan Motors’ executives attempted to institute morning calisthenics and insisted that employees work late without overtime pay, the American workers challenged these policies and eventually walked off the production line. Assan Motors’ near failure was the result of differences in cultural norms and values. Gung Ho illustrates the value of understanding and bridging cultural differences to facilitate successful cross-cultural collaboration, value that was realized in real life by NUMMI.
Joint Ventures and Strategic Alliances.
Within each market entry option described earlier, a firm either maintains strong control of operations (wholly owned subsidiary) or it turns most control over to a local firm (exporting, franchising, and licensing). In some cases, however, executives find it beneficial to work closely with one or more local partners in a joint venture or a strategic alliance. In a joint venture, two or more organizations each contribute to the creation of a new entity. In a strategic alliance, firms work together cooperatively, but no new organization is formed. In both cases, the firm and its local partner or partners share decision-making authority, control of the operation, and any profits that the relationship creates.
Joint ventures and strategic alliances are especially attractive when a firm believes that working closely with locals will provide it important knowledge about local conditions, facilitate acceptance of their involvement by government officials, or both. In the late 1980s, China was a difficult market for American businesses to enter. Executives at KFC saw China as an attractive country because chicken is a key element of Chinese diets. After considering the various options for entering China with its first restaurant, KFC decided to create a joint venture with three local organizations. KFC owned 51 percent of the venture; having more than half of the operation was advantageous in case disagreements arose. A Chinese bank owned 25 percent, the local tourist bureau owned 14 percent, and the final 10 percent was owned by a local chicken producer that would supply the restaurant with its signature food item.
Having these three local partners helped KFC navigate the cumbersome regulatory process that was in place and allowed the American firm to withstand the scrutiny of wary Chinese officials. Despite these advantages, it still took more than a year for the store to be built and approved. Once open in 1987, however, KFC was an instant success in China. As China’s economy gradually became more and more open, KFC was a major beneficiary. By the end of 1997, KFC operated 191 restaurants in 50 Chinese cities. By the start of 2018, there were approximately 3,200 KFCs spread across 850 Chinese cites. Roughly 90 percent of these restaurants are wholly owned subsidiaries of KFC—a stark indication of how much doing business in China has changed over the past twenty-five years.
As of early 2018, KFC was opening a new store in China every eighteen hours on average.

International Business Entry Strategies.
In an increasingly globalized world, many businesses may find international expansion to be an attractive option for market expansion. Entering a foreign market is not easy however, and there are multiple options for any company looking to enter a foreign market. A company can enter a new country in several ways: as an exporter; through a licensing agreement; in a joint venture; or by way of a wholly owned subsidiary. It is important for managers to understand these different entry strategies before entering a new country.
Exporting is the simplest method of entering a foreign market. By exporting to a foreign country, a company is able to enter this country without actually establishing itself in the country. The company must simply manufacture products that can then be shipped to the foreign country. Exporters can take two forms, direct exporters and indirect exporters. Direct exporters sell directly to foreign buyers and may have sales teams in those countries. Indirect exporters rely on domestic intermediaries who broker the relationship with foreign buyers.
Licensing is a good strategy for a company that has an in demand product or brand, but lacks the resources to expand internationally. When a company licenses its products in a foreign country, it sells the rights to manufacture the product in a foreign country to another manufacturer. This means that a company does not need to invest in developing the market but can simply collect payment from a foreign firm.
Joint Venture.
A joint venture involves entering a new market with a local partner. Joint ventures have the advantage of providing companies with a partner who knows the local environment well. This means that there is less risk of failing due to an inability to understand local customs, laws or culture. The disadvantage of a joint venture is that it does not give a company total control over the operation; the firm must be able to work well with its foreign partner to succeed.
Subsidiária integral.
Entering a foreign market with a wholly owned subsidiary involves creating a local firm without the aid of a local partner. There are two ways of doing this. The first is through what is called greenfield development. This involves creating a new organization in the foreign country from the ground up. The second method is what is referred to as brownfield development. This involves purchasing an existing company in a foreign country. Brownfield developments can be beneficial because they offer local expertise, but they can be difficult because there may be resistance from those in the company to new ownership.
Referências.
Sobre o autor.
Wendel Clark começou a escrever em 2006, com o trabalho publicado em revistas acadêmicas como a Babel & # 34; e & # 34; The Podium. & # 34; Ele trabalhou no campo da gestão e está completando o grau de mestrado em gerenciamento estratégico.
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Exporting? Franchising? Joint Venture or Wholly Owned Subsidiary? Which international market entry method is right for your business?
If your business is considering entering a new international market, then your choice of market entry strategy is of crucial strategic importance as this will affect your entire marketing and business planning process.
There are a number of ways to enter a foreign market. Broadly speaking, they consist of:
Exporting is the easiest, most cost effective and most commonly used method of entering a new international market. Some businesses do not actively plan to become exporters, they may simply start accepting orders from overseas customers. However, many businesses are planned exporters who wish to expand their international presence. Exporting has many advantages in that it requires less investment and allows your business to ‘try out’ exporting on a small scale as a handy way of developing and testing your international plans and strategies without great commitment. Exporting also allows you to concentrate your production in a single location, allowing for better economies of scale and quality control measures. Contact ISS to find out if exporting is the right market entry method for your business.
Franchising is a form of licensing. As a franchisor or licensor, your business effectively gives the licensee of franchisee permission to:
Produce a patented product or patented production process. Use your manufacturing know-how. Receive your technical and marketing advice and know-how. Rights to use your trademark, brand etc.
Franchising and Licensing have many advantages as both are simple and quick to implement and offer the advantage of minimal business costs as well as access to some markets which may otherwise have been closed due to government policies etc. The most obvious drawback of Franchising and Licensing is that revenues are likely to be significantly lower than other market entry methods, as well as a possible lack of control over production and marketing. Contact ISS to find out if Franchising or Licensing are the right market entry methods for your business.
A joint venture is an arrangement between two or more (often competing) companies to join forces for the purposes of investment with each having a share in both the financial running and management of the business.
Joint ventures are usually an alternative to building a wholly owned manufacturing operation and offer benefits such as:
Capital outlay is shared. Reduced risk i. e. less government intervention if an alliance is formed with an indigenous business. Closer control over production, marketing and other business operations. Better local market intelligence provided by indigenous joint venture partner.
The major disadvantage of joint ventures is that conflicts of interest may occur between the different parties i. e. on issues such as profit shares, amounts invested, management of the business and marketing strategy. As with any type of partnership, there are ways to minimise the risk of conflict by careful selection of partners and the formulation of jointly beneficial contracts.
Contact ISS to find out if a Joint Venture could be the right market entry method for your business.
Setting up a wholly owned operation in a new international market offers less of the ‘quick’ advantages of other market entry modes as it involves setting up a presence from scratch.
It takes some time and effort to build a new market presence, especially in mature markets and where your business may have little knowledge of the local market. However, it does offer more in the way of control and management of the business.
Contact ISS to find out if a Wholly Owned operation could be the right market entry method for your business.
When selecting the right market entry mode for your business, there are many factors that need to be taken into consideration including:
What are you marketing objectives? Examine the volumes you wish to sell, timescales and coverage of key market segments. For example, if volumes are expected to be low initially, then setting up your own manufacturing facility would not be appropriate.
What resources do you have available in the business? Does your business possess sufficient resources to support the level of planned international business activity?
Suitability of a market entry strategy . Businesses may have to use different market entry methods for different countries i. e. some countries will only allow a restricted level of imports but may welcome the business in building manufacturing facilities to provide jobs and limit the outflow of foreign exchange. Additionally, some market entry methods are questionable on a practical basis i. e. a possible lack of suitable distributors or agents to sell and service the product.
To summarise, selection of market entry mode is of strategic importance and therefore it is vital to make an informed assessment before embarking upon any international business dealings.
ISS is a leading international business consultancy and research firm providing a comprehensive range of international business strategy support services. The company has experience in a wide range of industries including but not limited to; Governo & amp; Public Sector, Digital, Telecommunications, Energy, Healthcare, Financial and Professional Services, Retail & Consumer, Food & Beverage, Hospitality & Leisure, Engineering & Construction, Manufacturing and Environment. Contact ISS to find out more.